De opvolging is geregeld. Zeggen ze.

Op papier klopt het. De nieuwe generatie staat aan het roer, de aandelen zijn overgedragen. Maar wat als het leiderschap nog niet echt geland is?

Het klinkt beslist. Geruststellend zelfs. En begrijpelijk – want in industriële familiebedrijven is opvolging een groot goed: continuïteit, de volgende generatie, de naam op de gevel die blijft.

Maar aan onze selectietafel – waar de gesprekken net wat minder formeel zijn – hoor ik andere verhalen. Daar blijkt dat “opvolging is geregeld” soms vooral betekent: de naam staat op papier. Niet per se dat er echt is overgedragen.

Want wat ís dat eigenlijk, opvolging? Is het de aandelen overdragen? De titel? Of het vertrouwen dat je een bedrijf van honderd mensen door de volgende fase kunt loodsen – ook als de grondstofprijzen pieken, de leveranciers schuiven en er drie generaties op één werkvloer staan?

Ik zie het regelmatig: de volgende generatie staat formeel aan het roer, maar vader (of moeder) belt nog steeds met de Operations Manager. Of regelt zelf het jaarlijkse gesprek met de bank. Dat voelt veilig, vertrouwd misschien, logisch zelfs. Maar ondertussen staat het leiderschap in de wachtstand. En dat werkt door: in besluitvorming, in strategie, in het aantrekken van extern talent.

Extra spannend wordt het als er private equity mee aan tafel zit.
Dan is de opvolging niet alleen een interne kwestie, maar ook een rendementsvraag. Een jonge directeur die zich nog moet bewijzen, naast een oprichter die nog nét niet loslaat – én daarboven een fonds dat heldere verwachtingen heeft over groei, governance en exitstrategie. Dan schuurt het soms hard, zeker als niet duidelijk is wie er nu eigenlijk de baas is.

Dan zie je bijvoorbeeld een CFO van buiten, die formeel rapporteert aan de nieuwe directeur, maar ’s avonds toch even wordt gebeld door senior. “Voor de zekerheid.” Dat ondermijnt. Niet bewust. Maar wel voelbaar.

Echte opvolging vraagt meer dan een overdrachtsdocument. Het vraagt dialoog, voorbereiding, en soms een externe blik. Want waar zit nu echt de beslissingsmacht? En wie mag fouten maken zonder dat er direct wordt ingegrepen?

Als executive search partner zit ik er soms met verbazing – en ook bewondering – bij. Want het is niet niks, een bedrijf overdragen dat je zelf hebt opgebouwd. Dat vraagt durf. Net als het durven benoemen dat het nog niet loopt zoals gehoopt.

Dus ja: ik geloof graag dat de opvolging geregeld is. Maar de échte vraag is: werkt het ook – in de praktijk, onder druk, met nieuwe gezichten aan tafel?

Want formeel iets overdragen is één ding. Maar pas als het stil wordt aan de zijlijn, begint het leiderschap echt. En als het dan toch blijft wringen? Dan is het tijd voor een echt gesprek – voordat het schuurt in stilte.