Opeens zit defensie aan tafel. En nu? (Column Inez Diepenbach)

Een directeur van een middelgroot toeleveringsbedrijf (machinebouw, al decennia dezelfde klantenkring, stabiel en winstgevend) zei het onlangs bijna verrast: “De vraag komt nu ook bij ons binnen. Van partijen waar we twee jaar geleden nooit zaken mee deden.” Geen klaagzang. Eerder een constatering. En vooral: iets waar nog geen antwoord op was.

Dat hoor ik steeds vaker, ook in de food- en agrisector. Bedrijven die machines maken voor de voedingsindustrie, die verpakkingslijnen leveren, die koelsystemen bouwen. Opeens worden ze benaderd in het kader van voedselzekerheid als strategisch defensievraagstuk. Want dat is de realiteit van nu: Europa heroriënteert zich op zijn eigen weerbaarheid. En die weerbaarheid stopt niet bij pantservoertuigen. Opeens heeft defensie een dikke vinger in de pap, ook daar waar je het twee jaar geleden niet had zien aankomen.

Uit onderzoek van PwC blijkt dat er in Nederland 3.400 maakbedrijven zijn, vrijwel allemaal MKB, die de capaciteit hebben om in de defensieketen te stappen, maar er nu nog niet actief in zijn. Het geld is er. De politieke wil is er. En de vraag klopt inmiddels aan de deur.

Maar hier begint het echte leiderschapsvraagstuk

Want de stap naar defensie, of naar voedselzekerheid als overheidsthema, is geen commerciële keuze die je even maakt. Het is een strategische koerswijziging met verregaande consequenties. Andere certificeringen. Andere compliance-eisen. Andere klantrelaties, met andere besluitvormingsprocessen en andere loyaliteiten. En een organisatiecultuur die jarenlang is gevormd op civiele markten met civiele spelregels.

Dat vraagt iets heel specifieks van de leider aan de top. Niet alleen strategisch inzicht, dat is een basisvereiste. Het vraagt iemand die een organisatie mee kan nemen in een onbekend domein, zonder het vertrouwde te beschadigen. Die weet wanneer externe expertise nodig is, en wanneer het vertrouwen in de eigen mensen het antwoord is. Die zichtbaar blijft, ook als de weg nog niet duidelijk is.

Dit is een zeldzaam profiel. Want de leiders die dit aankunnen zijn niet per se de beste operationele managers, en ook niet de beste verkopers. Het zijn mensen die comfortabel zijn met ambiguïteit. Die een nieuw speelveld kunnen betreden zonder hun organisatie te verliezen. Die richting kunnen geven zonder alle antwoorden te hebben.

Sommige industriële bedrijven in Nederland lopen hier al langer in mee. Ze weten dat de overgang naar defensie gerelateerde activiteiten jaren kost, en dat je er vroeg mee moet beginnen (niet als de opdrachten al zijn vergeven). Maar voor de meeste MKB-directeuren is dit nieuw terrein. En nieuw terrein vraagt lef én structuur. Tegelijk.

Voor familiebedrijven geldt dat zelfs nog een slag sterker. De loyaliteit zit diep, de lijnen zijn kort, en de naam boven de deur draagt gewicht. Dat zijn geen zwakheden. Maar het vraagt wel een leider die dat gewicht kent, en er toch doorheen beweegt.

De vraag is niet of defensie relevant wordt voor jouw bedrijf. Voor veel bedrijven in de maakindustrie is het dat al. De vraag is of de leider aan de top dat ook zo ziet.

En of die beweging er ook echt komt voordat een ander die plek al heeft ingenomen.