Vliegen of stilstaan – Servitization en marktgerichtheid

Servitization en marktgerichtheid
Inzet: Willem de Vries - STEM Industrial Marketing Centre.
Foto: Janet Kooren, PuntNet

Steeds meer belangstelling voor servitisering bij maakbedrijven

Je kon het afgelopen jaar bijna geen vakblad openslaan of het woord kwam wel voorbij. Servitization. Volgens sommigen van ons niet meer dan een buzzwoord. Maar Willem de Vries van STEM Industrial Marketing Community kijkt daar anders naar. “Ja, als we niet uitkijken, wordt het een buzzwoord. Dus hoog tijd om eens uiteen te zetten wat het eigenlijk inhoudt. Temeer omdat ook uit recent onderzoek van het FME blijkt dat er steeds meer belangstelling is voor servitisering bij maakbedrijven.”

De ontwikkeling bij veel technische bedrijven heeft inmiddels verschillende fases doorlopen. En nu staan ze voor de vraag: Waarmee onderscheid je je eigenlijk nog? Op welke wijze kun je de eindklant nog meerwaarde bieden en waar zit die in deze tijd nu echt op te wachten? Volgens steeds meer bedrijven zo blijkt ook uit onderzoek van FME onder haar leden – en dus vaak ook echt wel grote spelers in de markt – is dat servitization. Niet te verwarren met service die een klant ontvangt als hij een oplossing heeft gekocht en er mag nog wat aan gesleuteld worden na levering. Nee, servitization draait om een denkproces. Wil de klant de technische oplossing, of wil de klant het resultaat? Met andere woorden, is men erbij gebaat om een machine te kopen, of een gespecificeerde output af te nemen? En precies dat is servitization. Als klant koop je een dienst, een resultaat. Niet een machine, software of een oplossing die dat resultaat of die dienst oplevert.


EUCHNER bericht veiligheid apr 2021

De belangrijkste drijfveer is onderscheidend vermogen creëren. Want technologie an sich is nog maar zelden echt onderscheidend. Wat wel onderscheidend is, is wat je ermee doet. Markt en klantgericht. Om helemaal terug te gaan naar de vraag van de klant. Wat heeft die nodig. Een extreem voorbeeld dat breed wordt gebruikt om het principe te duiden is het voorbeeld van het gat in de muur. Verkoop je een boor om een gat mee in de muur te maken, of verkoop je het gat? Vaak is personeelsgebrek dan ook een belangrijk argument voor de klant om op basis van servitization een dienst af te nemen.

Gat of boor

Servitization is het integraal aanbieden van een gat in de muur. Er wordt geen boor verkocht maar ter beschikking gesteld om het gat in de muur te maken. Of het gat wordt zelfs al geboord door de aanbieder. Denk ook aan een productiemachine in de voedingsmiddelenindustrie. Die wordt door de producent van die machine bij de voedingsmiddelenproducent geïnstalleerd, onderhouden, gerepareerd waar nodig en aan het eind van het contract of de levensduur teruggenomen. Het heeft wat weg van een leaseconstructie maar er zijn zeker ook verschillen.

We blijven even bij de machines: op het hoogste niveau van de ladder van servitization zorgt de machineproducent ervoor dat deze in het gebruik optimaal presteert. De machineleverancier kan de machine waarschijnlijk beter optimaal afstemmen. Datatechnologie, ICT-verbindingen en het Internet of Things maken dit mogelijk. De partij die de machine inzet bij zijn productie betaalt alleen voor het gebruik ervan. En natuurlijk zit in die prijs per uur of eenheid product het onderhoud, reparatie, afschrijving en de initiële kosten voor het maken van de machine verdisconteerd. Evenals de marge voor de producent van de machine.

Rolls Royce

Een goed voorbeeld is Rolls Royce die inmiddels 60% van haar omzet in vliegtuigmotoren uit ‘servitization’ haalt. Rolls Royce weet op afstand en zelfs als een vliegtuig onderweg is, te bepalen of een kleine bijstelling of zelfs preventief een reparatie uitgevoerd moet worden. Men weet op basis van de bedrijfsuren en sensordata heel nauwkeurig te bepalen wanneer onderhoud nodig is en wanneer dat dan uitgevoerd moet worden om zo een maximale inzetbaarheid van het vliegtuig te garanderen. En laat dat nu precies aansluiten bij het businessmodel van een vliegmaatschappij: die willen maximaal mogelijke inzet van hun vliegtuigen.

Een vliegmaatschappij wil niet per se eigenaar zijn van de motoren – of wellicht zelfs het hele vliegtuig. Vliegmaatschappijen hebben immers verstand van vliegen en hoe je de bezettingsgraad van een toestel moet optimaliseren en wat daar allemaal bij komt kijken voor het vluchtplan. Dat is hun corebusiness. De zorg voor de werking van de motoren is dan ook niet hun kerntaak. En ook wel logisch dat je dat aan de expert – de bouwer zelf – overlaat. Die heeft in de nieuwe taakverdeling bovendien weer een belang bij die optimale inzetbaarheid van de motoren: immers ze worden afgerekend op de vlieguren. Dus hoe vaker een kist in de lucht is, des temeer verdient Rolls Royce van haar investeringen terug.

Een voorbeeld nog dichter bij huis levert Philips. Philips Healthcare behaalt al meer dan 30% van haar omzet door MRI-scanners niet meer te verkopen maar als dienst aan ziekenhuizen aan te bieden. Inclusief training, de overname van het volledige inkoopproces van de MRI-afdeling en de zorgen en inspanning voor het vlekkeloos verlopen van dit proces helemaal uit handen te nemen. Alle moderne technologie vraagt om expertise die klanten zelf niet hebben of zelfs wíllen hebben. De leverancier heeft de kennis. En met nieuwe businessmodellen zorgt die ervoor dat er ook geen sprake meer is van spanning tussen capex en opex, investerings- en operationele kosten.

Altijd win-win

Zelfs in de huidige omstandigheden is waarschijnlijk iedereen beter af met een servitizationconstructie. Zonder de clausules haarfijn te kennen, kunnen we stellen dat Rolls Royce bij een eventueel faillissement van een vliegmaatschappij haar motoren in eigendom behoudt. Tegen een nieuwe eigenaar kan men zeggen: Behoudt het contract of koop zelf nieuwe motoren. Wat in de huidige toeleversituatie nog niet zo eenvoudig zal zijn. In beide gevallen is de investering van Rolls Royce niet verloren. Gaat men weer vliegen, dan zijn er direct weer contracturen te factureren, terwijl nieuwe aankopen wellicht voor langere tijd worden uitgesteld. Aan de kant van de vliegmaatschappij zijn de voordelen ook evident. Er wordt veel minder gevlogen, er hoeft geen eigen onderhoudspersoneel stand-by te staan, er zijn geen afschrijvingskosten.

Weten wat de klant nodig heeft

Maar voordat je servitizationmodellen kunt invoeren moet je wel eerst goed weten wat de klant nodig heeft. Wat de klant – en zelfs de klant van de klant – belangrijk vindt, waar men nou écht behoefte aan heeft. De vraag achter de vraag achterhalen, zogezegd. In het geval van de vliegmaatschappij is de klant van de klant de passagier die graag op tijd en veilig wil vertrekken en aankomen, waaronder bijvoorbeeld afspraken met familie, of een vergadering. Rolls Royce draagt daar zorg voor door de motoren optimaal beschikbaar te houden en te monitoren.

Die inspanning die dat vraagt, wordt weer terugverdiend doordat het bedrijf wordt afgerekend op de vlieguren. Oftewel: Rolls Royce is zelf ook gebaat bij zo min mogelijk stiltand uren. Hetzelfde geldt in het voorbeeld van de machinebouwer van de machine voor de voedingsmiddelenproducent: zeker als die op eenheid product wordt afgerekend. En wat wil de consument die die voedingsmiddelen afneemt? Dat weten wordt ineens ook belangrijk voor de bouwer.

Weten waar de klant – of de klant van de klant van de klant etc. – behoefte aan heeft is de kern van het vakgebied marketing. Des te beter een organisatie dat weet en ook binnen haar organisatie die informatie intern weet te delen en tussen de oren weet te krijgen van haar medewerkers, des te marktgerichter een organisatie in staat is te opereren. Oftewel: hoe beter die organisatie op de behoeften van haar directe en indirecte afnemers weet in te spelen en daarop weet te acteren, door waarde te leveren en daarmee waarde te realiseren voor de eigen organisatie.

Meet zelf de marktgerichtheid van de eigen organisatie

De mate van marktgerichtheid, of marktoriëntatie, is te meten. Uit een onderzoek van onder meer Kohli en Jaworski (1990) is vastgesteld welke elementen daarin een rol spelen:

  1. Verkrijgen van informatie:
    Hoe en hoe goed verkrijgt een organisatie informatie over afnemers, afnemersmarkten en de concurrentie? Dit geldt ook voor markten die men zou willen bedienen.
  2. Verspreiden van informatie:
    Hoe en hoe goed wordt informatie over klanten, de markt en concurrentie gedeeld in de organisatie?
  3. Reactievermogen/Responsiveness:
    Hoe en hoe goed is een organisatie in staat om te reageren op veranderende omstandigheden bij klanten en/of in markten en haar concurrenten.

Wil je zelf meten in welke mate jouw organisatie marktgericht is? En weten op welke fronten je die kunt verbeteren? Dan heeft STEM Industrial Marketing Communiy een interessante quick scan voor je waarmee je direct inzage krijgt in de marktgerichtheid van jouw bedrijf. Ga direct naar deze quick scan via deze link.

Dit artikel is geschreven door onze hoordredacteur Janet Kooren en in samenwerking met ons redactieraadslid Willem de Vries (STEM Industrial Marketing Centre).

Willem de Vries (LinkedIn) schrijft met enige regelmaat inhoudelijke bijdrages over business development in technische B2B omgevingen.

Lees ook:

close

Digitale Nieuwsbrief

SCHRIJF JE IN VOOR ONZE WEKELIJKSE NIEUWSBRIEF EN BLIJF OP DE HOOGTE VAN ALLE INDUSTRIËLE EN TECHNISCHE ONTWIKKELINGEN!

We sturen je geen spam! Lees ons privacybeleid voor meer informatie.