Strategie op drijfzand: wat leiders kunnen leren van de nieuwe importtarieven

Oogstmachines, spuitgietinstallaties, ventilatoren: het klinkt als een opsomming uit een willekeurige productcatalogus in de industrie. Maar de gemene deler? Ze vallen sinds kort onder nieuwe Amerikaanse importtarieven. Tarieven tot wel 50% op staal en aluminium. En dat is geen randnieuws, dat raakt de kern van onze maakindustrie.

In Duitsland luidde de brancheorganisatie van de machinebouw deze maand de noodklok. Zij zien de exportpositie van vooral middelgrote industriële bedrijven direct in gevaar komen. En dat is niet overdreven. De combinatie van hogere kosten, onduidelijke regelgeving en oplopende administratieve eisen legt een steeds grotere druk op bedrijven die juist sterk leunen op internationale markten.

En intussen? Blijft het strategisch stil aan het front.

Het probleem zit niet alleen in de kosten. Het zit in de onzekerheid.

Hoe bouw je aan een internationale strategie als je elk kwartaal te maken kunt krijgen met andere spelregels? Hoe maak je keuzes over productielocaties, investeringen of je toeleveringsstructuur als geopolitiek het speelveld zomaar kantelt?

Veel industriële bedrijven zijn groot geworden in een tijd waarin globalisering redelijk frictieloos verliep. Vrijhandel was een gegeven. De douaneafdeling zat ergens achterin de organisatie. En geopolitiek? Dat was iets voor diplomaten, niet voor directie overleggen.

Maar die tijd is voorbij. En dat vraagt iets van leiderschap.

Niet alles is te voorspellen. Maar je kunt wel voorbereiden.

Wat me opvalt in gesprekken met leiders in de industrie: de urgentie is er, maar de reflex is vaak nog tactisch. Kunnen we tijdelijk ergens anders inkopen? Kunnen we dit omleiden naar een andere fabriek?
Belangrijke vragen, maar ze gaan over symptoombestrijding.

De fundamentele vraag is: hoe bouw je veerkracht in je strategie?
Dat begint niet met nog een extra spreadsheet, maar met een ander gesprek aan de top. Over afhankelijkheden. Over kwetsbaarheid. Over scenario’s die verder gaan dan “groei volgens plan”.

En ja, dat betekent soms moeilijke keuzes.
Misschien iets minder optimaliseren op kosten.
Misschien afscheid nemen van een ‘goed werkende’ keten, omdat je er te kwetsbaar in zit.
Misschien wel lokaal gaan produceren waar je dat nooit van plan was.

Maar liever dat, dan je bedrijfsmodel laten gijzelen door tariefstructuren waar je nul invloed op hebt.

Het gaat niet om doemscenario’s. Het gaat om regie nemen, voordat anderen het voor je doen.

De industrie van de toekomst draait niet alleen op technologie en schaal, maar ook op robuustheid. Die zit niet in staal of software, maar in de strategische keuzes die je nú maakt. Juist wanneer het speelveld begint te schuiven.