Samenwerken: alleen als het meerwaarde oplevert

Samenwerken: is het de enige keuze voor technische bedrijven? Volgens Van Dales woordenboek betekent samenwerken ‘met verschillende partijen werken aan eenzelfde taak’. Maar in de praktijk levert samenwerking met collega’s binnen een organisatie of met ketenpartijen, niet altijd betere resultaten op. Dat komt omdat samenwerken niet alleen gaat om het uitvoeren van eenzelfde taak maar vooral om het behalen van een gezamenlijk doel. En precies daar gaat het in de praktijk nogal eens mis. Bekijk daarom je samenwerking kritisch en werk alleen samen als dit echt meerwaarde oplevert voor jouw bedrijf, ketenpartners én de klant.

Het nut van samenwerking door ketenpartijen wordt al decennialang onderzocht. Door technologische ontwikkelingen en de complexiteit hiervan, worden waardeketens ingewikkelder. En ook door globalisering en toenemende concurrentie, is het belang van samenwerken toegenomen. Kijk maar eens naar de installatiesector waar de samenwerking tussen installatiebedrijven en toeleveranciers van cruciaal belang is om strakke deadlines en budgetten te halen. Maar het smeden van samenwerkingsverbanden is geen doel op zich. Zeker vanuit een marketingperspectief dient samenwerking gericht te zijn op het direct of indirect realiseren van meerwaarde voor alle betrokkenen. Dus ook voor de klant – of misschien zelfs wel: juist voor de klant.

Meerwaarde

Een efficiënter proces tussen samenwerkingspartijen kan zorgen voor snellere of efficiëntere leveringen. Denk daarbij aan het aanhouden van lagere voorraden in de hele keten en Just-in-Time levering van materialen. Een indirecte meerwaarde die niet per se resulteert in een lagere kostprijs. Daar wordt bij een hogere efficiency wel vaak als eerste aan gedacht. Het resulteert in minder voorraadkosten voor de afnemer, waardoor de winstgevendheid toeneemt. Samenwerkende partijen in de toeleverketen moeten wel het gezamenlijke doel hiervan inzien. Hiervoor hun processen op elkaar afstemmen. Zodat de Just-in-Time leverantie in samenspraak met de hele keten gerealiseerd wordt.

Gezamenlijk doel

Ook kan het zijn dat door het bundelen van kennis de innovatiekracht toeneemt binnen een waardeketen. Ook dit kan leiden tot directe en indirecte meerwaarde voor afnemers. Bijvoorbeeld in een groter concurrentievoordeel of een snellere ‘time too market’. Dit heeft zeker ook een positief effect op de samenwerkende ketenpartners. Een mooi voorbeeld van het benutten van innovatiekracht in de keten is de samenwerking binnen het eco-systeem van chipmachinefabrikant ASML.

Het doel van die samenwerking is het gezamenlijk realiseren van microprocessors met een steeds grotere capaciteit, terwijl tegelijkertijd een verlaging van de kosten wordt bereikt. Een doel dat binnen het hele ecosysteem leidend is. Die chips produceert ASML overigens niet zelf. Maar door die leidende doelstelling kan ASML wel machines leveren waarmee producenten van microprocessoren zoals Intel, in staat zijn met grote regelmaat chips met een hogere capaciteit tegen een lagere prijs te produceren.

Met als gevolg dat producenten van apparaten waar microprocessors in toegepast worden, een verbeterde variant op de markt brengen. En het is zeker ook een voordeel voor die producent als dit helpt om dat sneller te doen dan de concurrentie (Time too Market). Uiteindelijk profiteren we hier allemaal van. Zowel zakelijk als privé. Want kijk maar eens naar wat een smartphone, tablet, PC of laptop nu allemaal kan ten opzichte van apparaten die twee jaar geleden op de markt werden geïntroduceerd. Processors met een hogere snelheid en meer capaciteit maakten ook de bredere marktintroductie van Artificial Intelligence mogelijk en hebben invloed op de toepassing ervan.

Tegenwerking

Samenwerking werkt pas goed als er een gezamenlijk doel is. In de praktijk ontbreekt het daar nogal eens aan. Dan is er geen sprake van samenwerking. Hooguit aan samen aan iets werken. De vraag is dan: voor wie dit beter uitpakt? Of anders gezegd: wanneer werkt samenwerken jouw organisatie tegen? En, in welke situaties is het zelfs beter om geen samenwerkingsverband aan te gaan?

Dat kan bijvoorbeeld in een situatie waarbij de samenwerking in-efficiency tot gevolg heeft. Onder meer als processen bij ketenpartijen vertragingen opleveren en doorlooptijden langer worden. Of als samenwerking leidt tot verspilling van tijd of materialen en hogere kosten met zich meebrengt zonder dat hier een meerwaarde tegenover staat. In dat geval draagt de samenwerking zeker niet bij aan een hogere klanttevredenheid.

Een andere situatie: als je de kwaliteit die je zelf als organisatie nastreeft in een samenwerkingsverband niet haalt of kunt garanderen. Dat kan als je samenwerkt met partijen die een lagere kwaliteitsstandaard hanteren in materialen of werkwijze. Zeker als je de laatste schakel in de keten bent en eindverantwoordelijk voor het opgeleverde resultaat. Dan straalt een lagere kwaliteit dan afnemers gewend zijn van jouw organisatie, negatief af op jouw bedrijf. Met als gevolg een deuk in de reputatie van jouw bedrijf.

Bij samenwerking die gericht is op innovatie zie je in de praktijk nogal eens dat andere bedrijven juist aanleunen tegen de kennis en innovatiekracht van een van de partners. Dat één van de partijen deze kennis en kunde juist niet wil delen, of er alleen op uit is om de ontwikkeling voor zichzelf te houden maar daarvoor wel kennis en kunde van een andere organisatie nodig heeft.

Ook als je merkt dat je onvoldoende of geen controle hebt over de gang van zaken, overleggen stroef verlopen of zelfs niet gevoerd worden. De onderlinge communicatie niet soepel verloopt en onvoldoende transparant is. Of dat er sprake is van wantrouwen, je weerstand ervaart of dat er geen commitment bij andere partijen is, is het goed om de samenwerking te heroverwegen of zelfs niet aan te gaan.

Dat geldt ook als je bemerkt dat de onderlinge afhankelijkheid groot is. Dat kan bijvoorbeeld als een toeleverende ketenpartij veelvuldig leverproblemen heeft. Dat maakt jouw bedrijf voor haar processen en leveranties afhankelijk van de voorgaande schakel in de keten, waardoor de samenwerking onder druk komt te staan.

Dit is ook het geval als flexibiliteit cruciaal is om snel op veranderende klantbehoeften in te spelen. Dan is het van groot belang dat ook alle samenwerkende partijen snel kunnen schakelen en opereren.

Samenwerkingsverbanden worden in de praktijk ook vaak (te) snel aangegaan. Het is goed om elkaars werkwijze en processen, kwaliteitsstandaarden, kennis en kunde beter te leren kennen. En eerst te ervaren of dit wel tot een situatie leidt waarbij samenwerking synergie oplevert. Met een beter resultaat tot gevolg dan de optelsom van de verschillende individuele prestaties.

Bij kleinschalige of eenvoudige projecten voegt samenwerking vaak onvoldoende waarde toe. Bij opdrachten die op korte termijn uitgevoerd moeten worden, kost het aangaan van samenwerkingsverbanden vaak onevenredig veel tijd en energie, die de voordelen vaak overtreffen.

Ook blijkt in de praktijk vaak dat bedrijfsdoelen en -culturen (potentiële) partners te veel verschillen, die zelfs kunnen leiden tot onderlinge conflicten.

Nut van samenwerken

Kortom: samenwerking binnen ketens is pas echt succesvol als het verder gaat dan het uitvoeren van een aantal aanvullende taken. Samenwerkingsverbanden dienen een gezamenlijk doel dat door alle partijen onderschreven en gedeeld wordt. Alleen dan leidt samenwerking tot meerwaarde en succes voor jouw organisatie, de ketenpartners én de klant.