Leiderschap in fases: de kunst van het loslaten

Over groeifasen, stokjes doorgeven en waarom dat geen falen is.

Een jaar of vijftien geleden zat ik in een kantoor in Enschede. Niet de zolderkamer waar het allemaal begon, maar wel dichtbij de oorsprong. Met een PR-team spraken we Jitse Groen en zijn team. Thuisbezorgd.nl stond aan de vooravond van een groeispurt, en wij mochten daar even bij helpen.

Toen al was duidelijk: hier zat een man met visie, snelheid, overtuiging. Niet iemand die zich liet afremmen. Jitse was Thuisbezorgd, en andersom.

En nu, eind 2025, vertrekt hij. Met ruim 300 miljoen op zak, een beursnotering die inmiddels is ingeruild voor een private aandeelhouder, en een opvolger met een heel andere opdracht: consolideren, winstgevend maken, en blijven groeien in een markt die steeds harder wordt.

Niet ten nadele van Jitse. Integendeel. Dit ís leiderschap: weten wanneer je zelf niet meer bent wat de organisatie nodig heeft.

Van A naar B… en dan?

In veel bedrijven – ook in de industrie – zien we hetzelfde patroon. De leider die een bedrijf groot heeft gemaakt, is niet per se degene die het in de volgende fase moet brengen. Van A naar B kom je op visie, lef en snelheid. Maar van B naar C vraagt iets anders: structuur, governance, focus op rendement.

En vaak komt dat besef niet van binnenuit, maar van buitenaf. Een investeerder, een raad van commissarissen, een klant die kritischer wordt.

De pionier moet dan ruimte maken voor de bouwer.

Niet omdat het misgaat. Maar omdat de context verandert.

Herkenbaar in de maakindustrie

Ook in de industrie zien we dit steeds vaker. Denk aan een familiebedrijf dat internationaliseert. Of een technische scale-up die z’n eerste serieproductie uitrolt. Wat begon met een ondernemer die “alles zelf nog even regelde”, komt ineens in een fase waarin structuur, compliance en teamontwikkeling essentieel worden.

En dan schuurt het. Want de leider die jaren het gezicht was van groei, merkt ineens dat z’n stijl niet meer aansluit. Besluiten moeten breder gedragen worden. Afstemming kost tijd. Data winnen het van onderbuik.

Dat is geen zwakte. Dat is een kantelpunt.

De juiste leider voor de fase

De echte vraag is dan niet: doet deze leider het goed of fout?

De vraag is: past dit leiderschap nog bij waar we staan en waar we naartoe willen?

Soms betekent dat: de oprichter blijft, maar geeft taken uit handen. Soms: een COO met groeiachtergrond wordt CEO. En soms is het tijd voor iemand van buiten, met een andere blik, andere taal, andere stijl.

In alle gevallen geldt: leiderschap is geen statisch bezit. Het is een rol die verandert, afhankelijk van fase, context en ambitie.

Weten wanneer je moet overdragen

Wat ik hoop, is dat we het gesprek hierover normaler maken. Niet pas als het spaak loopt, of als een investeerder ingrijpt. Maar eerder. Bewuster.

Want de kunst is niet om zo lang mogelijk vast te houden. De kunst is om op tijd door te geven. Niet uit zwakte, maar uit inzicht.

Dat vraagt lef. Reflectie. En een stevige spiegel op z’n tijd.

Ook – of juist – voor mensen die ooit op een zolderkamer begonnen.